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2019年05月14日 栏目:科技

零售行业的不景气目前是全球性现象。2016年,中国零售企业承受了很大的业绩压力,纷纷做出变革和转型。对于2017年的发展,12位零售企业老总

零售行业的不景气目前是全球性现象。2016年,中国零售企业承受了很大的业绩压力,纷纷做出变革和转型。对于2017年的发展,12位零售企业老总对《灵兽传媒》表示,看好行业发展。其中,大多数企业要在2017年开店扩张。

这些零售企业包括:新华都、家乐福、乐语通讯、百果园、超市发、乐城超市、金好来、绿城超市、联家商贸、鲜丰水果、香江百货、华冠商业、金虎便利等。

在经过经济新常态和电商冲击的洗礼后,更多零售企业将重心转到商品本身和服务客户身上,从经营高质量、差异化的商品入手,更多地向打造场景式的购物体验变革。

我们试图让这些企业老总解答以下问题:

1、如何看待2017年零售行业的发展?

2、怎么去应对线上企业通过并购、入股等方式向线下延伸的趋势?

3、未来,零售企业的核心竞争力在哪儿?

4、2017年,零售企业面临的挑战和需要突破哪些瓶颈?

纵观历史,凡是在经济环境和行业不景气时,都有一批的企业脱颖而出,成为新的行业领头羊。

我们相信,中国零售业也必然会涌现出更多更的零售企业。

新华都董事长、总经理,上官常川

让消费者发现并体验乐趣

“让消费者发现并体验乐趣。”在我们看来是未来实体零售的核心竞争力所在。

未来商业竞争将是对人闲暇时间的争夺,如何让自身业态更加具有娱乐性、体验性和启发性是线下零售渠道必须思考的议题,相较于线上购物或未来其他任何形式的购物,实体零售具有先天的优势——交互和可扩展性。同时,如何增强与顾客互动,如何拉近与顾客之间的“距离”将成为2017年零售业从业者的挑战。

新华都将致力于购物的社区化、生活化、场景化来增强与顾客的互动,同时我们也将继续大力探索O2O融合之道以丰富顾客体验。对于2017年零售行业的市场前景,本人比较乐观。

虽然2016年零售行业增速趋缓,消费市场整体相对疲软,但回顾“双十一”和“双十二”等购物狂欢节,许多线上线下的零售企业仍然创造了历史新佳,说明我们顾客潜在的消费意愿非常强烈,只是缺乏有效激发。作为零售行业从业者,我们更应该思考如何激发这股潜能,为企业增长新添助力。

2016年实体零售全行业都面临来自人工、营销、租金和水电费用上涨的压力。就新华都而言人工费用和营销宣传费用上涨幅度较大。

虽然对实体零售一直面临电商的竞争压力。但对于顾客而言,一个商品是从电商渠道购买的,还是从实体渠道购买的,并不是他们关心的重点,他们关心的是品质和体验。

近年来,中国上零售增速逐年放缓,电商已经进入到一个相对成熟的发展阶段。线上电商为了谋求进一步增长,势必要进军线下零售。与此同时,线下零售企业也意识到用户体验的重要性,在努力营造良好用户体验的同时,也致力于利用互联提高运营效率。所以,无论是线上电商对线下零售企业改造,还是线下零售企业自发的电商改造,这都将是零售发展的一个必经阶段。

目前,新华都已经和美团达成合作,将超市部分商品上架美团;同时,新华都易购APP也已经上线。未来在全渠道融合方面,新华都将投入更多的资源和精力。

当今,零售行业竞争愈发激烈,顾客消费习惯发生了很大变化。无论是步步高、物美入股重庆百货,还是永辉入股武汉中百,实体零售企业这种“抱团取暖”的行为,都是一种降低成本、提高效率、加快转型的有效手段。

零售企业通过加强合作、优势互补,才能实现企业战略快速调整,比竞争对手更早一步适应市场变化,对于合作企业而言,是互利共赢的局面。

传统线下实体店的优势在于能够提供场景化的舒适消费体验,满足顾客精神层面的享受。互联在数据分析、销售预测,以及顾客关系管理上有着传统实体零售企业无法相比的优势。线上线下融合的新电商模式,能够扩展企业的产品和服务,为顾客提供更加优质的消费体验;同时也能提高企业自身供应链、信息链、资金链的效率。线上线下深度融合已是大势所趋。

顺势而为是商业成功的基础。在即将到来的全面共享时代,新华都也将不遗余力地推进互联基因改造,加速实现线上线下融合,提升自身的竞争力。

2017年,新华都将继续深化“转型升级”战略:持续优化供应链体系降低成本、提升业态竞争力;加快培养固化战略品类,提升战略品类贡献,实现品类结构转型;推动终端生活场景化升级,引入更具体验性业态;继续加快小业态和社区生活超市复制;继续探索O2O深度融合之道,加快自营APP的推广和与第三方平台合作;为实现“新华都、新零售”转型打好基础。

北京超市发连锁股份有限公司董事长,李燕川

做好定位,做深社区经营

2016年,零售业成本上涨仍然是普遍现象,具体到超市发,表现在以下几个方面:

1、商品成本价格

2016年供应商生产及运输成本在不断上升致使商品进价上升。例如:国家新近规定货运车辆由以前的40吨改为30吨,运输成本增长了33%。北京废品收购和造纸厂的外迁,生产加工企业包装原料成本上升了40%。在原材料方面:大豆、花生、石油的价格增长,对洗化类和民生产品的成本影响较大。

2、供应商投入

市场疲软致使供应商大幅度缩减对零售店铺的投入。例如:减少店内促销人员、商品陈设的制作投入、促销政策和市场广告宣传减少等。年供应商投入的销售占比由原来6.5%减少到5.83%,超市经营的利润受到了较大影响。

3、职业打假干扰门店经营

1)《新食品安全法》2015年10月1日实施后,打假人主要打假的方向是食品过期、商品上未打印上生产日期、保质期、商品中混有异物(头发)、霉变生虫(散卖杂粮中有虫)以及散卖称重商品电子打印称签打包日打到保质期位置上等问题。

2)新法实施后,打假人使用专业手法擦拭掉生产日期、保质期。

3)打假人自己携带过期商品进店要求高额索赔;恶意给门店制造化冻商品(冰激凌、水饺等)损耗。

4、实体店创新现场制售受限

实体店在现场制售经营上受到制约。比如:某区食药监禁止现场加工羊肉片,禁止现场磨芝麻酱,禁止凉拌菜,禁止销售凉皮凉面,禁止切开熟食打盒销售等,严重影响了实体店在经营结构上和电商错位经营。

5、房租、人工成本快速上涨给经营带来更大压力

1)在京津冀一体化,疏解非首都核心功能,严格控制人口规模背景下,人工成本越来越高,2015年百强企业人工成本上涨4.2%,大店开店需要人力可观,在整体盈利能力有限的情况下,给正常运营带来很大压力。

2)店铺开发难度大、成本高。可用商业点资源有限,租金成本逐年递增。

2015年房租上涨8.6%,超市业态整体承租能力有限。寻找规模、租金水平都合宜且社区消费潜力较好的店址非常困难。

尽管如此,2017年零售业发展还是乐观的,因为实体店区域社区商业的发展,符合超市发的发展规划。超市发依旧以社区经营为主打,始终围绕商圈客群结构,围绕社区经营应做好三个方面的工作:

,店定位和服务,集中力量做好生鲜品类经营,挖潜加工类生鲜潜力,满足餐桌高频刚需。

第二,2017年超市发开发连锁店15家,重点依然定位在社区。

第三,结合社区定位和年轻客群的需要,增加冷链配置,扩大低温品类。增加即买即食的中西式美食,开发更多现场制售食品。

第四,做深做足北京海淀区,将超市发打造成海淀百姓离不开的生鲜食品供应。

电商无法取代实体,实体也无法取代电商。只有融合才是生存之道。电商与实体商业彼此渗透。目前,还没有一家实体商业企业敢说自己的线上业务已经取得成功。但通过几年磨合,将开启线上线下无缝对接。零售企业应该有效地与现有线上企业合作,而不是费时费力去自己做。可以与线上企业共享各自有利资源共同发展。

未来实体零售的核心竞争力,就是自身的经营技术。超市发目前的连锁店在海淀区各街道、社区覆盖率达到80%。保持北京超市行业(内资)前三名的地位。在行业内成为“社区超市”经营的样板和典范。

超市发的目标是要做到“定位”。包括目标顾客、经营管理、营销促销、业态标准等。超市发将充分发挥社区及点资源优势,发挥商品性能,特别生鲜、加工食品等,与电商实现错位经营;同时积极开发络APP功能,从目标顾客及会员实际需求出发,量身订制服务项目,稳定客群。

2017年,超市发就是做自己的长项,把商品研究好、把目标顾客满足好。将超市发打造成海淀百姓离不开的生鲜食品供应,实现横向的业态拓展和纵向的运营模式提升。

深圳市百果园实业发展有限公司董事长,余惠勇

深耕供应链,打造线上线下一体化

2017年,百果园面临着,既要保持快速扩张,又要保证线上线下一体化融合的推进,面对双线作战的巨大挑战,百果园对未来仍然充满信心。

我们认为,2017是乐观积极的,也充满挑战。

2016年,成本上涨对百果园来讲,和线下零售企业一样,税赋没有减,其他成本(房租、水电和人工)还在不断地上升。具体来说,房租涨幅有所下降,但本身基数已经很高,其他综合成本的上涨会在10%左右。而解决这两个问题可以做的就是深度地与互联结合,用互联的手段来改造线下零售,从而大幅度提升效率,相对地降低成本。

2017年百果园要加快线下布局,快速开店,同时,用互联去改造线下门店,抢占布局,线上加大投入,更深入地执行线上线下一体化的战略。

未来实体零售的核心竞争力一定是在产品上,线上线下的融合已经是必由之路了,是发展的必备条件。那么,产品的竞争一定是供应链的打造,终回到商品的本质——成本和产品,互联化解决成本问题,供应链解决产品问题。

深度垂直细分行业的百果园,核心优势毫无疑问是在供应链上,多年来持续深度整合供应链端,终体现在产品力。

百果园和所有的商超、水果等连锁企业都有可能展开协作、相互持股、并购。

事实上,从2015年到2016年底,百果园并购的连锁企业就已经超过6家。而近并购生鲜电商一米鲜,更是顺应时代的潮流,为一个新时代的到来做准备。

零售行业中,商超甚至生鲜两个细分领域将会有比较大的变革,2017年可能是破冰之年。各类并购合作案将会爆发式出现,在业态上的融合,在服务能力上融合,从而形成新的服务顾客的能力。

香江百货总经理,夏志秋

实体店未来核心竞争力在品质+服务

2017年,中国零售行业整体情况仍然不容乐观。首先是整体经济形势低迷造成的消费信心不够;其次,大多数实体零售转型还处于摸索阶段,还没有找到的转型措施。特别是三四线城市一大批的区域零售商仍然没有适合的应对措施。

成本上涨、电商冲击等2016年零售行业面临的几大问题,早在几年前就已经出现。零售业现在面临的问题是企业自身创新能力不够强大,业态转型针对各零售企业所处的市场环境有所不同,转型仍处于摸索阶段。

这一年,线上企业也在加大对线下零售的渗透,这也说明线下体验仍是经营中的优势点,大数据与线下体验相结合必将会对消费升级提出更高要求,特定营销会更。

2016年,香江百货成本涨幅度达6%,主要体现在两方面:

1、许多门店经营时间已经10年左右,面临改造成本增高;

2、面对低迷的市场环境,2016年仍然给员工加薪,人力成本还在上升。

新的一年,如何抑制经营成本的大幅上升和门店扩张情况下供应链如何升级,是我们的工作重点。2017年,香江百货的发展战略将围绕三方面展开:

1、以本区域为中心,在物流半径小时辐射区域内进行拓展,夯实区域零售占有份额;

2、谨慎推进社区店的开店速度,摸索小业态创新模式;

3、重点落实对现有标超的升级和差异化经营调整,大幅提高单店生鲜销售占有份额,培育销售新增长点。

未来实体零售核心竞争力应该是品质+服务,香江百货的核心优势是在自身经营区域内不断引导消费者消费升级,提高商品差异化和品质,在服务方面不断创新。

线上电商的发展对零售企业的冲击倒逼了实体零售自身进行升级和经营创新,这是事实。但对实体零售企业发展电商方面,在实体零售经营自身内功修炼不到位的情况下,线上经营也不会太有效果。我们也在尝试线上突破,但定位为以搭建与顾客和会员沟通为主的平台,线上销售只针对特需人群及特需商品。

鲜丰水果董事长,韩树人

做强产品,做好服务,提高效率,控制成本

2017年对零售行业将是充满机遇而又富有挑战的一年,随着传统零售向新零售的转型,线上线下充分融合,共同发力。纯电商的高增长已一去不返,未来的增量市场,一定是依靠线上线下的深度结合。

迅速扩张的电商及各种电商促销手段倒逼线下零售企业的经营模式,直接导致了线下零售企业的转变和创新。

阿里入股银泰、苏宁和三江购物,布局“新零售”,纯电商时代即将结束,零售业线上线下必须结合在一起,线下为基础,线上放大价值,“+互联”线上发力。整合线上线下,收集终端消费者的需求,反推产品开发。鲜丰水果起始于纯线下的业务模式,正在积极拥抱互联,鲜丰的互联模式基于密集布局的线下门店,利用线上平台,放大门店价值。

2016年鲜丰的成本较比2015年涨幅为15%左右,主要表现在人力资源成本上升、税费负担过重以及部分产品采购价格略涨。

2017年,鲜丰将进一步统一思想、统一行动,贯彻落实公司六大核心价值工作:加盟发展,三年人才发展,深耕供应链,做强O2O,同店增效,规范流程,加大重点工作的投入力度,为2017年及未来3年的持续发力打好基础。

2016年鲜丰水果已全面完成O2O框架的布局规划,使所有门店同时具备线上线下作战能力,与多个第三方平台进行合作,并搭建自有的上商城。2017年鲜丰水果将持续深耕供应链、做强O2O,借助互联的力量为广大顾客提供更加优质的产品及服务。

当前零售业逐渐进入慢增长时期,企业效益呈两极分化。大锅饭的时代已经过去,经营和创新能力欠缺的企业注定将会被快速变化的市场环境所淘汰。无论是大鱼吃小鱼还是强强联合,作为零售企业,运营能力是永远不变的核心。

零售行业连接上游生产制造商与下游消费者,资金流、物流、信息流的无缝对接乃是零售行业的致胜关键。互联只提升了产品和服务的效率,实体零售是基础。实体零售应该根据企业实际情况打造个性化的核心竞争力。

鲜丰水果有三大核心竞争力:团队经验丰富,专注鲜果零售;专注全产业链运作,从基地建设到终端零售的高效快速运营;区域品牌效应显著,市场占有率高。

目前,社会消费品零售总额增速呈放缓态势,零售行业面临收入放缓和成本上升等多重压力,开始进入微利时代。同时电子商务的快速发展,对零售行业原有线下渠道进行了顾客分流。外部经济环境较差的情况下,税赋过高导致流通成本增加。鲜丰将通过专业化的供应链建设和门店营运能力的提高,始终围绕顾客,做强产品,做好服务,提高效率,控制成本。

北京华冠商业总经理,肖英

以开放的心态,走融合之路

经过电商的洗礼,消费者的消费趋于理性,会重新评估电商和实体商业的区隔和定位。2017年,零售行业整体的发展会趋于乐观。未来实体零售的核心竞争力将会更多地体现在商品和服务上。更具体一点而言,就是性价比高的商品和场景、体验都好的服务。

华冠虽然只是一家区域型连锁企业,但一直在走融合之路。不但与SPAR国际合作,还是批与京东到家签约合作的实体商业,也是与线上的电商企业合作范围广的实体商业。

华冠的核心优势在于,对内激活组织,对外提升品质和体验;核心的业务自己做,非核心业务去合作。在房山扎根北京房山区21年,也让华冠深深地融入到当地居民的生活和工作当中。企业员工、会员、粉丝的总量,已经占房山区总人口的56.7%。此外,企业拥有50多万会员,企业商业订阅号有11万活跃粉丝,企业服务号有6万活跃粉丝,企业社群有80个群。

换句话说,身边的左邻右舍、亲朋好友、群、朋友圈都能和华冠发生关联。

在2017年,企业仍将坚持顾客在哪儿,企业就在哪儿,打造区域立体化全零售模式。以70后、80后家庭为主,重点拓展社区店,做宽做深生鲜品类,并融合线上及异业体验类项目,做区域百姓生活的服务商。

2016年,华冠对于成本的控制比较好。成本涨幅较高的是房租、人力成本和工程费用(店铺升级改造费)。总体与去年同比来看,公司整体成本涨幅基本与去年持平,这得益于公司连续几年来对于费用的管控和效率的提升。

虽然整个零售行业放生了很多变化,但市场环境是一样的,有压力同时也有机遇。无论市场如何变化,作为零售行业,要始终以用户思维,敢于向自己挑战。不断用增长来应对变化、不断的变革自己、并遵从市场的规律。

不管是步步高、物美入股重庆百货,还是永辉入股武汉中百,实体零售企业越来越多的交融在一起,抱团整合。有利于发展的都是好的模式。合久必分,分久必合,也是市场规律的一种。让资源共享、循环利用是一种生态型零售。

在年末的头脑风暴中,华冠团队更认同的是“共生模式”。今天的线下零售才是一个真正的共生模式!几千家供应商组合在一个平台里面,为所有顾客创造价值!

未来,无论是线上还是线下,我认为,是一个融合的过程,是你中有我我中有你,共同满足顾客的不同需求。

2017年,仍将突破人与商品的瓶颈,加强员工专业度的提升,同时对商品品质及品类组合提出更高的要求。

未来,仍将以开放的心态,愿意与更多的企业融合、共享。

上海外服
2010年莆田旅游种子轮企业
2008年厦门C+轮企业
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